conclusion demi blogger!!

Bueno primero que nada yo he aprenido demasiadas cosas ya que la verdad esta era la clase con que mas tenia horas de clase y habia demasiada tarea pero creo que los esfuerzos valieron la pena ya que yo no sabia los elementos de un diagnostico ,y las5p"s no sabia prediseñar un amision y una vision ni un modelo biasca etc.
pues no terminaria porque la verdad con este maestro aprendi mas que con cualquiera
aunque si es cansado hacer demasiadas actividades por medio del internet
pero fuera de todo eso esta muy bien
gracias !!maestro Leopoldo Aguilar Rodriguez.

Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.

a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

(1) Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

(2) Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

(3) Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

(4) Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.
La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organziación.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organziación.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.


La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz del BCG como en la IE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del “antes y después” pronostica las repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de las divisiones de la organziación.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

La Matriz FADO.- se realiza un análisis cruzado de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades con el fin de identificar que fortalezas tengo que me puedan ayudar a aprovechar mis oportunidades, que fortalezas tengo que me ayuden a superar mis amenazas, que debilidades me impiden aprovechar mis oportunidades, que que debilidades tengo que me impiden evitar mis amenazas.



La Matriz PEYEA ( Matriz de Posicionamiento).- en esta matriz se realizan 4 cuadrantes o dimensiones donde cada uno de este determina que estrategia se usa:

Para esto se utiliza una herramienta importante la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Primero se identifiican las fuerzas finanacieras, económicas, políticas, sociales, demográficas, ambientales, gubernamentales, jurídicas, tecnológicas, competencia. Es decir se hace una lista de fortalezas ya menazas.
Segundo se les da un peso, es decir una importancia del ejemplo: 0.0(nada importante) 1.0(muy importante), de acuerdo a esta importancia se determina que factores son decisivos para tener éxito.
Tercero se les pone una calificación del 1 al 4 , ésta calificación representa la efectividad y eficiencia de las estratégias, se saca un promedio y se determina la media, todo lo que queda arriba de la media indica que las estrategias son eficientes y que la organización se encuentra en una situación favorable, todos los promedios que quedan poer debajo de la media indican que las estrategias estan en una situación desfavorable.

La calificación denota la eficiencia de la estrategia para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.


4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala.


Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Para analizar el ambiente competitivo se realiza una Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
En este se analiza a nuestros competidores primero para determinar su posición competitiva con respecto a mi, es decir que posición estrategica tienen y así poder compararme.

Este punto hace referencia al modelo de las cinco fuerzas de Michel Porter, para el análisis de los competidores. Amenaza de entrada de nuevos competidores, La rivalidad entre los competidores, Poder de negociación de los proveedores, Poder de negociación de los compradores y Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
El esquema que se realiza para este análisis es: de nuestra c=competencia identificamos su F(fortalezas) D(debilidades) de cada uno de nuestros competidores y la nuestra comparamos el preso, la calificación y el total ponderado para hacer nuestro diagnóstico

analisis o auditoria externa!

La auditoría externa es un examen crítico y sistemático, el cual se encuentra debidamente detallado, que se le realiza a un sistema de información empleado por cualquier tipo de empresa.

Éste es realizado por un contador público que no posee ningún tipo de vínculo ni relación con la empresa que esta siendo auditada. Aquí el contador que realizará la auditoria externa, emplea técnicas determinadas para emitir una opinión objetiva sobre la manera en la cual la empresa opera con su sistema de información, generando varias sugerencias que se pueden implementar para la mejora de los mismos.
La opinión que el auditor emita con respecto a los sistemas de información de una empresa tendrá trascendencia entre terceros, ya que esto es garantía para la validez de la información que es generada por el sistema. Es importante que tengamos en cuenta que la auditoría externa se hace bajo la figura de fe pública, lo que indica que los sistemas de información deben tener credibilidad en cuanto a la información que fue examinada. La auditoria externa puede realizar un análisis sobre cualquiera de los sistemas utilizados en una empresa, pero habitualmente, la mayoría de las empresas requieren de de un análisis acerca de su sistema de información financiera en una forma independiente para que de este modo, la auditoria externa puede otorgarle una validez garantizada frente a los usuarios del producto en cuestión, por lo que tradicionalmente el término que recibe la auditoría externa se encuentra asociado al de auditoría de estados financieros aunque uno no sea equivalente al otro. Por otro lado, la auditoria externa tiene por objetivo la averiguación de sobre la integridad y autenticidad de los expedientes, de los documentos, y toda aquellas información producida por los sistemas de información en una empresa.

La misma suele llevarse a cabo en el momento en que se tiene una intención de publicar el producto del sistema informático que ha sido examinado con el fin de apoyar al mismo mediante un opinión independiente a la empresa que suele darle la autenticidad que le permite a sus usuarios tomar las decisiones basadas en la confianza que brinda una persona encargada .
de la auditoría externa en una entidad empresarial. Como hemos dicho antes, la auditoria externa debe ser realizada por una persona que se encuentre aptamente calificada para llevarla a cabo.

Herramientas del Diagnostico Organizacional

">
Proceso de Investigación Estratégica

El proceso de aplicación y ejecución de la planeación estratégica, nos ayuda o sirve para realizar un diagnóstico más amplio para poder identificar como se encuentra la organización y desarrollar un una planeación eficiente y formular estrategias que nos permitan desarrolar a la organización comienza con una serie de pasos a desarrollar.
Definicion concepto, etapas y tipos de diagnóstico.

DIAGNÓSTICO:

El diagnostico, es evaluar, analizar datos de determinadas situaciones para poder solucionar los problemas.

1° ETAPA


1.- Introdución a la planeación estrategica.- en este punto se desarrollo la evolución estratégica de la empresa desde que se constituye hasta el momento actual.


2.-Justificación.- se describe de manera breve una explicación de los beneficios que otorga usar una planeación estratégica.

3.-Datos generales de la empresa.- para realizar un diagnóstico de la empresa es muy importante conocer a que giro pertenece, es decir a que tipo de industria, su ubicación o posición en el mercado, el tamapaño si es mediana, grande, o pequeña empresa, que procesos sigue la evolución y que productos maneja, además sus antecedentes históricos, se refiere a su desarrollo esconomico, social, administrativo, etc. Al conocer todos estos datos realizamos un diagnóstico para ubicar como se encuentra la industia.
4.- Diagnóstico

Nos permite identificar que estrategías se estan empleando de manera correcta y cuales no estan funcionando, además tambien nos mustra que tan competitiva es la empresa, y permite definir su posición competitiva con respecto a otras empresas.
5.- Desarrollo de la planeación estratégica

En esta etapa se desarrolla la planeación estrategica realizada para esto se necesita nombrar un euipo de trabajo dentro de la empresa que es el que tine la capacidad de desarrollar este trabajo es decir el administrador junto con su equipo, para esto se forma un comite de planeación estratégica, se seleccion perfectamente las caracteristicas de los integrantes que conformaran este equipo, despues se procede a realizar toda una serie de análisis aqui tienes que identificar cual es la misión si es virante la visión los valores las políticas de calidad que aplica la empresa para poder satisfacer al cliente y medir que tan eficientes son y si se cumplen, se revisan los objetivos y las estratégias, de tal manera que identifiques que indicadores puedes utilizar para medir si los bjetivos se estan cumpliendo de acurdo a las variables analizadas, tus fortalezas y debilidades como organización,etc.

¿Qué es?

Es un sistema totalmente informatizado que mide clima, motivación, responsabilidad y otros factores esenciales en los distintos niveles de la Empresa: top-managers, gerentes, supervisores y empleados.



¿Cómo funciona?

Este instrumento opera mediante la recolección y análisis de respuestas, dadas en forma anónima por el personal, a un cuestionario diseñado para ponderar los factores considerados en forma tangencial o indirecta.

Diagnóstico Interno: fuerzas y debilidades

El diagnóstico interno se impone de comienzo antes que el diagnóstico externo. Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos afectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto el proceso estratégico se inicia con las fuerzas y debilidades del Árbol de Competencias.

Diagnóstico Externo: amenazas y oportunidades

Para este diagnóstico nos valemos del estudio de escenarios futuros (Análisis Morfológico) así como de una revisión cuidadosa del Entorno Estratégico actual.

Este entorno usualmente se divide en dos para facilitar el trabajo: el Entorno Competitivo Inmediato, que abarca entre sus actores a quienes compiten por el mismo mercado, proveedores, clientes, entrantes potenciales y los productores de sustitutos (repitiendo las Cinco Fuerzas de M. E. Porter, 1985) y por otra parte el Entorno General, cuyos actores son los Organismos Rectores, Ministerios Ramales, la Banca, y cualquier institución con la suficiente autoridad como para vernos condicionados por ella.



INFORME DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

UNIDAD IV.

UNIDAD IV.
Herramientas del Diagnostico Organizacional

Objetivo: El alumno integrara un diagnostico estratégico, a través de herramientas de diagnostico, para describir la situación actual de la organizacional.

PROCESOS DE INVESTIGACION:

Se puede definir como la recopilación y análisis de información, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemática o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratégico y operativo.

Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la información necesaria para establecer las diferentes políticas, objetivos, planes y estrategias más adecuadas a sus intereses.






DIAGNOSTICO ESTRATEGICO:

En la realización de un diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia ira encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir,
determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y
puede competir.

El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de la
competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus actividades.
El diagnóstico consta dos partes específicas: la externa, o análisis del entorno, y la interna, o análisis
de la empresa. Existen muchas definiciones que pueden explicar el entorno empresarial externo:
a) En la primera de ellas podríamos afirmar que el entorno de la empresa son las
condiciones ambientales o fuerzas que influyen en la misma.

III.- ESTRATEGIAS
Objetivo:
Elaborar estrategias y líneas de acción, a través de las competencias centrales y distintivas de la organización, para contribuir a la toma de decisiones.

ESTRATEGIAS
Competencias centrales y distintivos de una organización
Plan, programa, presupuesto, pronostico

ESTRATEGIAS COMERCIALES

Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar
TIPOS DE ESTRATEGIAS
1.Intensivos:
1.1 Penetración del mercado
1.2 Desarrollo del mercado
1.3 Desarrollo9 del producto



TIPOS DE ESTRATEGIAS
1.Intensivos:
1.1 Penetración del mercado
1.2 Desarrollo del mercado
1.3 Desarrollo del producto



2.Integración:
2.1 Integración hacia adelante
2.2Integracion hacia atrás
2.3 Integración Horizontal
3.Diversificación:
3.1 concéntrica
3.2 horizontal
3.3 congloromerado

4. Definiciones:
4.1 Competir riesgo
4.2 Encogimiento
4.3 Desinversión
4.4 liquidación

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5P/S

ESTRATEGIA COMO PLAN
la estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación especifica.

LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN
Como plan, una estrategia también puede ser una, una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor.

LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras específicas), por supuesto también puede elaborarse.

LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN
La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”..

ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA
buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia.

Modelo para el Análisis de los Recursos y Capacidades


Fortalezas; ¿cómo podemos

explotarlas más intensamente?

Debilidades: ¿podemos adquirir

en el exterior los que tenemos?

¿Podemos desarrollar nuestros

Recursos?


Evaluar el potencial de generación

de renta de los recursos/capacidades:

¿qué importancia tienen? ¿en qué grado

los poseemos?


Identificar capacidades:

¿sabemos emplear (relacionar) nuestros

Recursos? ¿qué sabemos hacer mejor?


Identificar Recursos y

Fortalezas y Debilidades de

los mismos


ESTRATEGIA


POTENCIAL

PARA MANTENER

LA VENTAJA

COMPETITIVA


CAPACIDADES


RECURSOS


Identificar y

Cubrir las

Carencias de

Recursos

Elaboración de la Matriz FODA


Elaboración de una Matriz Inicial. Reducción de datos.

Posibilidad de elaborar DAFOS parciales (docencia, investigación, entorno, etc)
Se elaboran por parte de los grupos de trabajos.





Ampliación del Análisis Estratégico


Elaboración de la Matriz DAFO.
Elaboración de la Matriz de confrontación: Detección de la incidencias del entorno sobre la Universidad. Adopción de criterios que vinculen las Amenazas y Oportunidades con Debilidades y Fortalezas (Agrupar o Eliminar).





Criterios de Valoración Matriz Confrontación


(--) Muy negativa. Se potencia significativamente la debilidad.
(-) Negativa. Se potencia la debilidad.
(0) Nula. Sin relación



(--) Muy negativa. Se potencia significativamente la debilidad
(-) Negativa. Se potencia la debilidad.
(0). Sin relación


(++) Muy positiva. Disminuye significativamente la debilidad.
(+) Positiva. Disminuye la debilidad
(0) Sin relación

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS



DIAGNÓSTICO DE LA UNIVERSIDAD


ANÁLISIS

EXTERNO


ANÁLISIS

INTERNO


AMENAZAS


OPORTUNIDADES


DEBILIDADES


FORTALEZAS


ANÁLISIS DE

RECURSOS Y

CAPACIDADES






Análisis Externo


Macroentorno: Común a todas las Universidades (conjunto de valores culturales y sociales, normas legales y políticas, condiciones económicas, demográficas y tecnológicas de la Sociedad).
Microentorno: Específico para cada Universidad (Individuos, grupos y organizaciones con las que la U. interactúa directamente).





Análisis del Entorno


Situación socio-económica: población actual y tendencias, nivel de empleo, grado de desarrollo económico, evolución y perspectivas de los distintos sectores económicos, etc


Análisis de los factores demográficos: nº potencial de estudiantes, preparación académica, etc.


Factores Políticos: situación legal, prioridades gubernamentales en política de educación, programas europeos, etc.


Análisis de la demanda: características de los usuarios del servicio, necesidades de la sociedad, evaluación de comportamientos.


Estudio de la oferta: valoración de la competencia, dificultad de ampliación de nuestro mercado.


Valoración de los factores tecnológicos: impacto de las TICS sobre la docencia, investigación, etc





ANÁLISIS INTERNO


Recursos y capacidades: Determinan las posibilidades de la Universidad en aquellas actividades que ejecuta, y la aptitud que tiene para el desarrollo de otras nuevas.
Las Aptitudes son las potencialidades de la Universidad para crear y usar sus capacidades distintivas, apoyándose en un sistema de dirección y en las rutinas organizativas que facilitan la creación de recursos y la adaptación de la Institución al entorno.





Análisis Interno


Fuente de competencias esenciales que puede desarrollar la Universidad. Apreciar cómo cada actividad genera valor:

Estudio de los componentes organizativos: Red de comunicaciones, estructura organizativa, estilos de dirección, mecanismos de control, etc.
Análisis del personal: profesorado y medios humanos, formación y reciclaje, promoción, organigrama, sistema de valoración del rendimiento, etc.
Estudio de la situación financiera: fuentes de financiación, estructura y distribución del presupuesto, inversiones, capacidad para la captación de recursos no públicos, etc.
Análisis de la prestación del servicio: oferta de titulaciones, plazas docentes ofertadas por titulación, determinación de procesos, nivel de satisfacción de los usuarios, resultados alcanzados, etc.
Inventario de medios materiales: espacios físicos para la docencia e investigación, instalaciones, equipamientos, servicios sociales y administrativos, etc.
Proyección de la Imagen de la Universidad: valoración de la “imagen corporativa” que proyecta la Universidad, su plantilla, egresados, etc.





Análisis Interno



Es importante establecer un orden de importancia de dichos factores. En este análisis se incluirían las debilidades internas, relacionadas con las barreras que, de no eliminarse, coartarían el desarrollo de algunos puntos fuertes de la Universidad.


Las fortalezas internas hacen referencia a elementos de la Universidad basados en Recursos y Capacidades que le pueden suministrar el liderazgo en determinadas actuaciones.





La Estrategia basada en Recursos y Capacidades


En entornos inciertos y sometidos a cambios rápidos y profundos:
- Los recursos internos de la Universidad son una base más segura para construir la estrategia que la atención al mercado.

Los recursos y capacidades son la principal fuente de ventaja competitiva para la Universidad..





Claves de la estrategia basada en Recursos



La Ventaja Competitiva descansa en la heterogeneidad de los recursos de la Universidad.


MODELO VRIO:
Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el mercado.
Raros, únicos o escasos: específicos de la Universidad, difícil de comprar / obtener en el exterior.
Inimitables: difíciles de copiar por otras Universidades.
Inmersos en la Organización de la Universidad, trabajan con otros recursos.





Recursos Tangibles e Intangibles


RECURSOS TANGIBLES:
Financieros: Capacidad de endeudamiento, generación de recursos propios.
Físicos: Infraestructuras, localización, equipos para docencia e Investigación.


RECURSOS INTANGIBLES:
Reputación: Unida a la organización y a los productos (titulaciones, investigación) y Externa a la Universidad.
Tecnología: Experiencia en su aplicación; recursos para la innovación.



Capacidades Básicas: Habilidades de coordinación y movilización de recursos que generan ventajas competitivas (rentas).
Capacidades Dinámicas: Habilidad para transformar recursos y capacidades básicas.





Potencial de Generación de Ventajas Competitiva


Competitividad:
Capacidad innovadora
Basada en recursos intangibles

Generación de rendimientos:


Heterogeneidad de los recursos y limitados a la competencia.
Mantenimiento y apropiación de los recursos.





Capacidades Básicas


Habilidades de coordinación y movilización

de recursos que generan ventajas competitivas (rentas)


Flujos de recursos (stock) que trabajan juntos
Riesgo: si no se renuevan las capacidades básicas pueden convertirse en rigideces básicas

METODOLOGIA PARA LA IMPLANTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO!

Análisis del Entorno


Análisis Interno



Formulación de la Misión y Visión



Implantación


Control y evaluación


Diseño de objetivos y estrategia


FASES DEL PROCESO






ANÁLISIS DEL ENTORNO


AMENAZAS: Situación desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno de la Universidades, la cual debe ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daños potenciales sobre el desempeño y la supervivencia de la misma.

OPORTUNIDADES: Es una situación favorable, actual o futura, que ofrece el entorno de la Universidad, cuyo aprovechamiento adecuado o oportunidad mejoraría su posición de competencia.






FORTALEZA: Es una posición favorable que posee la organización en relación con alguno de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sitúa en condiciones de responder eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.

DEBILIDAD: Es una posición desfavorable que tiene la organización con respecto a alguno de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.


ANALISIS INTERNO






LA MISIÓN


Describe, en términos amplios, la actividad de la organización y contribuye como una referencia permanente en el proceso de planificación estratégica.
Expresa la razón de ser de la Universidad y se comunica a través de una oración que define el propósito fundamental de su existencia, estableciendo, así, la diferencia en relación a otras Universidades.





LA VISIÓN


Apreciación idealizada de lo que sus miembros desean de la UCA en el futuro.
Recoge lo valioso del pasado y la prepara para el futuro.
Se comunica a través de una declaración que presenta: Los valores, los principios de la institución y sus compromisos.
Debe ser precisa, simple y al mismo tiempo retadora.
La visión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de la institución y también por aquellos que se relacionan con ella.





OBJETIVOS Y PROYECTOS


Los objetivos se definen como resultados a largo plazo (ejes estratégicos), y los proyectos (líneas de acción) como resultado a corto plazo.




OBJETIVOS


ESPECIFICIDAD:


Los objetivos se establecen en términos generales y amplios mientras que los proyectos poseen un mayor nivel de especificidad.






IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS


Las fases anteriores nos exigirán capacidad intelectual, reflexión y análisis, ahora se trata de implantar los cambios, asignar recursos, construir planes y programas.



Las estrategias deben hacerse operativas y de allí deriva la necesidad de formular objetivos específicos y proyectos.






CONTROL

Seguimiento de los Objetivos y de los Resultados de los Proyectos


INDICADORES: CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

CONTABILIDAD ANALÍTICA

FORMULACION DE LA VISION DE LA UTEQ!

MISION ORIGINAL UTEQ!

Misión: original
UTEQ: Ofrecer programas de educación superior, pertinentes y de calidad en los niveles de técnico superior universitario y licenciaturas a fines, vinculados con el sector productivo y social para promover la competitividad de los egresados y el desarrollo regional y nacional.


Visión: original
UTEQ: Ser líder por la pertinencia y la calidad de los programas educativos que se ofrecen y por el reconocimiento nacional e internacional de nuestra comunidad académica.

Misión: prediseñada
UTEQ: Una organización dedicada a ofrecer programas de educación superior pertinentes y de calidad a niveles TSU y Licenciaturas promoviendo la competitividad de los egresados y el desarrollo regional y nacional con programas de educación superior a los egresados y al desarrollo del país.


Visión: prediseñada
UTEQ: Ser líderes con una permanencia y calidad en los programas educativos, con el personal más altamente capacitado para nuestra comunidad académica.

FORMULACION DE MISION Y VISION!

La Misión

Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se defina una clara MISIÓN.

Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo, más que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos dentro de la organización con base en la información y con la perspectiva suficiente y complementaria, además de que es una buena forma de que se obtenga mayor participación y compromiso hacia su cumplimiento.

De acuerdo con Patrick J. Below, George L. Morrisey y Betty L. Acomb (BELOW, Patrick J., MORRISEY George L., ACOMB Betty L. The Executive Guide to Strategic Planning Jossey-Bass Inc., Publishers, USA 1987), la Misión describe el concepto y la naturaleza de una organización. Es su razón de ser. Establece lo que se planea hacer, cuál es el mercado o sector al que va dirigido, así como las premisas filosóficas primordiales.

Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan y J. William Pfeiffer (GOODSTEIN Leonard D., NOLAN Timothy M., PFEIFFER J. William, Planeación Estratégica Aplicada”, Edit. Mc graw Hill, Colombia, 1999.), definen a la Misión como un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propósitos o funciones que la organización desea satisfacer, su base de usuarios o consumidores y los métodos fundamentales para cumplir con este propósito.

Como quiera que se defina, la Misión es la declaración que sirve para saber cuál es nuestro negocio o razón fundamental de ser y operar. Es el primer paso y uno de los elementos críticos para realizar una planeación estratégica.

Existen algunas preguntas fundamentales que guían al equipo de personas que se reúnen a definir una Misión.

¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?
¿En qué sector debemos estar?
¿Quién es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
¿En dónde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
¿Qué es valor para nuestro usuario o ciudadano?
¿Qué necesidades podemos satisfacer?
¿Cómo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
¿En qué nicho o sector queremos estar?
¿Cuáles son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
¿En qué nos distinguimos?, ¿qué característica especial tenemos o deseamos tener?
¿Cómo mediremos el éxito de la misión?
¿Qué aspectos filosóficos son importantes para el futuro de nuestra organización?


Ejemplos de Misión

A continuación se muestran algunos ejemplos de la declaración de la Misión de diversas organizaciones:

PECHINEY, sector empaques de plástico
Nuestra misión es agregar valor a nuestros productos empacados a través de un servicio al cliente superior, consistente e innovador.

CEMEX
Nuestra misión es servir las necesidades globales de construcción de nuestros clientes y crear valor para nuestros accionistas y otros grupos de interés al convertirnos en la compañía cementera más eficiente y rentable del mundo. Para lograr esta meta, trabajamos constantemente para desarrollar y realizar lo que creemos es el enfoque de mayor amplitud y más visionario en nuestra industria.

SEGOB
Contribuir a la gobernabilidad democrática y a la seguridad nacional con apego a los principios propios del ejercicio democrático del poder público, fortaleciendo la capacidad de las instituciones para procesar eficazmente las demandas y planteamientos de los actores políticos y hacer efectivos los derechos políticos de los ciudadanos, proteger tanto a la población como a los intereses vitales del Estado Mexicano, generando un entorno favorable para el crecimiento con calidad y para el desarrollo humano, que incluya a todos los mexicanos.


Cómo evaluar el enunciado de la Misión

Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misión:

Claro y comprensible para todo el personal
Breve (para facilitar el recordarlo)
Específico de acuerdo con el negocio u organización de que se trate
Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visión estratégica
Refleja la ventaja competitiva
Flexible, pero que bien enfocada
Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales
Refleja los Valores, Creencias y Filosofía de la organización
Es realista
Sirve como fuente de energía y punto de unión para la organización.


Los Objetivos

"Deberíamos utilizar el pasado como trampolín y no como sofá"
Harold MacMillan, barón de Stockton
(1894-1986), político Inglés


Toda organización, una vez que ha establecido y tiene clara su Misión y Visión, debe definir sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE LARGO PLAZO, es decir, aquellos enunciados que orientan el camino hacia un fin concreto en un futuro a varios años.

Misión
ab
Razón de ser de la organización.


Visión
A dónde queremos llegar.


Objetivos estratégicos
Qué queremos lograr a largo plazo.

• Describen lo que una organización quiere lograr en algún punto en el futuro (1 a 5 años aproximadamente).
• Son estratégicos, ya que responden a las acciones que deben realizarse para dar cumplimiento a la misión y visión de la organización.
• Son lejanos en el tiempo y abarcan un rango muy amplio, por esta razón, se definen los objetivos tácticos y operativos.


Objetivos tácticos
Qué queremos lograr para alcanzar los objetivos tácticos.

• Son aquellos que se plantean como guía o método a seguir, es decir, los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un año.

• Están basados en los objetivos estratégicos.
• Se definen por área o departamento de la organización.


Objetivos operativos
Qué queremos lograr para alcanzar los objetivos operativos.

• Son aquellos que definen las metas particulares a ser alcanzadas para lograr el cumplimiento de los objetivos tácticos.
• Cada área y departamento de la organización establece los objetivos operativos para alcanzar el objetivo táctico correspondiente.


Objetivos
Establecen lo qué se debe realizar a partir de una situación presente para llegar a una situación futura y proponen los recursos y medios con los que se cuenta para lograrlo.




Establecimiento de objetivos

Para definir claramente un objetivo, existe el modelo “SMART”, que nos permite identificar claramente las características de un objetivo bien establecido:

eS
M
A
R
T

Específico
Medible
Alcanzable
Retador
Tiempo

Los objetivos deben ser Concretos, claros y fáciles de entender.
Deben crearse identificadores para observar, de manera tangible el éxito.
Realizable en función de los recursos y la misión de la organización.
Que no sean sencillas de lograr, que inspiren reto, impliquen esfuerzo y sean relevantes.
Límite para medir y obtener los resultados.



De esta manera, son importantes los objetivos estratégicos, tácticos y operativos, para el cumplimiento de la Misión y Visión de la organización.

Una vez definidos estos objetivos se pueden establecer las responsabilidades, con más claridad, de cada uno de los participantes en la ejecución del plan de acción para alcanzar las metas y objetivos organizacionales.

Asimismo, la organización podrá identificar con mayor precisión los recursos que necesita para obtener resultados.

FORMULACION DE MISION Y VISION!

visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos vernos, como institución, en un futuro definido.

La visión nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.

La declaración de la visión debe responder a las siguientes preguntas:

· ¿Qué tratamos de conseguir?
· ¿Cuáles son nuestros valores?
· ¿Cómo produciremos resultados?
· ¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
· ¿Cómo conseguiremos ser competitivos?

Su elaboración, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o estratégico) de cualquier organización, pues cuentan con mayor información y una perspectiva más amplia acerca de lo que se desea lograr.

Ejemplos de Visión

Telmex
"Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para situarnos como una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial".

SEP
En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollo humano integral de su población. El sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de la Nación.

PGR
Tenemos una clara visión institucional para el mediano y largo plazo; visualizamos en tres años una estructura funcional de procuración de justicia y en seis años un sistema saneado. Lo anterior para que en el año 2025, las instituciones que participen en la procuración de justicia sean de excelencia, cuenten con personal con vocación de servicio y sólida formación que contribuya a que los ciudadanos vivan en condiciones que promuevan el desarrollo integral dentro del estado de derecho.

LO QUE APRENDI !!

Bueno en esta olimpiada estrategica lo que aprendi fue a saber interactuar con mi equipo elaborar estrategias para ganar,.
y echarle muchas ganas porque no queria que mi equipo perdiera pero pues no ganamos
pero era porque siempre nos ganaban con un punto no era mucha la diferencia pero fue porque tenian una pareja demas despues entendi que sino fuera por esa paraja que dariamos empates pero aprendi a convivir con los demas y hacer mi mayor esfuerzo para ganar y que se necesita de mucha planeacion y organizacion para saber interactuar.y ganar

BUENO EN ESTA ACTIVIDAD EL OBJETIVO ERA GANAR YA QUE PARA LOGRARLO SE NECESITABA DE VARIAS ESTRATEGIA ORGANIZACION ,PLANEACION ,
O POR LO QUE GANABA UN EQUIPO ERA POR VELOCIDAD AGILISMO , ESTRATEGIA.
Ya que nuestro equipo num.1 aplicamos ciertas estrategias que ala vez nos hiceron ganar en diversas actividades y ala vez por velocidad llevamos ventaja..
fue una olimpiada estrategica "muy interesante y divertida"
donde llevamos acabo organizacion!!

SEXTA ACTVIVIDAD**CUCHARITA CON UNA PELOTITA ENCIMA**
BUENO ESA ACTIVIDAD SE TRATABA DE CAMINAR LO MAS RAPIDO POSIBLE CON UNA CUCHARA EN TU BOCA Y SOBRE LA CUCHARA INA PELOTA NOLA DEBERIAS DE DEJAR CAER SOBRE PASAR LA LINEA Y LANZAR LA PELOTA PERO QUE TE CAYERA EN LA MANO SI TE CAE SALIAS ELIMINADO DE ESA ACTIVIDAD. Y ASI CONSTANTEMENTE CADA MIEMBRO DE TU EQUIP LO DEBERIA HACER ,. YAQUE SE NECESITABA PARA EST ACTIVIDAD EQUILIBRIO Y RAPIDEZ ETC.

QUINTA ACTIVIDAD **MANTA SOBRE LA PELOTA**
BUENO EN ESTA ACTIVIDAD LO QUE SE TENIA QUE SE TENIA QUE HACER ERA QUE CUATRO MIEMBROS DE CADA EQUIPO DEBERIAN DE TOMAR LA MANTA ESQUINA TRAS ESQUINA Y TRATAR DE ENCESTAR LA PELOTA QUE SE ENCONTRABA SOBRE LAMANTA Y ASI TRATAR DE CONSEGUIR ENCESTAR MAS PUNTOS QUE EL EQUIPO CONTRARIO Y ASI SUCESIVAMENTE YA QUE SE DABAN 5 MINUTOS PARA VER QUE EQUIPO EN ESE MENOR TIEMPO ENCESTABA MAS PUNTOS Y GANABA CABE MENCIONAR QUE SE TENIAN QUE CAMBIAR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CONSTANTEMENTE PARA AGARRAR LA MANTA Y DARLE LA OPORTUNIDAD A TODOS DE PARICIPAR.

CUARTA ACTIVIDAD **COSTALES**
BUEN ESTA ACTIVIDAD SE TRATA DE METERTE DENTRO DE UN COSTAL Y SALTAR CONTRA OTRO MIEMBRO DE OTRO EQUIPO ASI SUCESIVAMENTE CADA MIEMBRO DEBERIA DE HABER PASADO A COMPETIR CONTRA CADA MIEMBRO DEL OTRO EQUIPO YA QUE NUESTRO QUIPO EL NUMERO 1!
GANO POR QUE ERAMOS DEMASIADO RAPIDOS Y LOS DEJAMOS ATRAS CON MUCHA VENTAJA..

TERCERA ACTIVIDAD **DADO**
BUENO EN ESTA ACTIVIDAD CADA MIEMBRO DEL EQUIPO DEBERIA LANZAR EL DADO Y EL NUMERO QUE LE TOCARA DEL 1-6 DEBERIA HACER LO QUELE TOCARA DEPENDIENDO EL NUM. YA QUE EL 1-ERA HACER 10 LAGARTIJAS 2-RODAR HACIA EL FRENTE 3- 10 MAROMETAS HACIA EL FRENTE 4-10 SENTADILLAS 5- 10 SALTOS A MEDIO PECHO ETC. YA QUE PARA ESTA ACTIVIDAD LA DEBERIAS REALIZAR RAPIDO PARA GANAR VENTAJA.

**OLIMPIADA ESTRATEGICA**

DESPUES LA SEGUNDA PARTE FUE**HACER CARRETILLAS **
YA QUE ESTA ACTIVIDAD ERA DE MUCHO ESFUERZO FISICO AQUI SE DEBERIA DE TOMAR A UN MIEMBRO DE TU EQUIPO DE LOS PIES Y EL DEBERIA IR CAMINANDO SIN PERDER EL EQUILIBRIO Y LLEGAR HASTA SOBRE PASAR LA LINEA DESPUES DE SOBRE PASAR LA LINEA DEBERIAS REGRESAR CON TU PAREJA QUE TE TOMO LOS PIES PERO AHORA LOS DOS ATADOS CON UN PALIACATE DE UN PIE DE CADA UNO DEBERIAS ORGANIZARTE COMO LLEGAR COMINANDO CON LOS PIES ATADOS SIN CAERTE Y SIN PERDER EL EQUILIBRIO .HASTA SOBRE PASAR LA LINEA

OLIMPIADA ESTRATEGICA!!

BUENO PRIMERO QUE NADA SE LLEVO ACABO UNA OLIMPIADA ESTRATEGICA YA QUE FUE MUY DIVERTIDA E INTERESANTE..
HUBO VARIOS RETOS 6!
**LA PRIMERA:FUE CORRER POR ENCIMA DE UNOS AROS SIN PISARLOS SALTARLOS AROS Y DESPUES CORRER HASTA SOBRE PASAR LA LINEA REGRESAR BRINCANDO CON UN APELOTA ENTRE LAS PIERNAS Y VOLVER A SALTAR LOS AROS CON TODO Y PELOTA DEBERIAS CORRRER MUY RAPIDO PARA DARLE VENTAJA ATU EQUIPO.

video de etica en los negocios"

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LO QUE APRENDI

bUENO PRIMERO QUE NADA ESTA UNIDAD FUE DE MUCHO APRENDIZAJE PARA MI YA QUE ACTUAR CON ETICA ES LO QUE SEDEBE HACER EN ESTA VIDA PERO NO DIVULGARLA SI NO ACTUAR ADEMAS TAMBIENLO DELAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES NO SER COTIDIANO NO TEMERLE ALA VIDA ALO QUE SIGUE SINO ARRIESGARNOS SER COMPETITIVOS TAMBIEN APRENDI LOS PRINCIPIOS DE UN NEGOCIO YA QUE SON FUNDAMENTALES PARA UNA ORGANIZACION SIN ELLOS NOES UN NEGOCIO Y SOBRE TODO APRENDI ARMAR UN RETO UN RESULTADO MEDIBLE Y DEBO CUMPLIRLO
Y APRENDI A SER FELIZ!

obstaculo

-obstáculo: es aquella cosa o situación que causa un impedimento, forma una barrera, es un inconveniente o un estorbo para conseguir unos objetivos concretos. Por todo ello existen diferentes tipos de obstáculos, que pueden ser físicos, materiales o psicológicos.
-Reto:es algo que te propones para lograrlo aun determinado tiempo y lodebes cumplir.
Situacion actual: es porlo que una persona o individuo estapasando por este momento .

METODO DEL RETO

**RESULTADO MEDIBLE:Para medir los resultados del objetivo central ´ fortalecimiento de la sociedad civil , se hizo una división en cuatro aspectos que se consideraron como el corazón del concepto (del fortalecimiento) de la sociedad civil:
1. Fortalecimiento organizacional
2. La creación de alianzas
3. Cabildeo e incidencia
4. La construcción de ciudadanía.
Las Acciones Prioritarias son servicios públicos dirigidos al desarrollo de capacidades humanas, con énfasis en la primera infancia. Estas acciones se encuentran identificadas en la Ley de Presupuesto del 2006 y fueron priorizadas por los Sectores Salud y Educación. Las definiciones de cada una pueden encontrarse en las pantallas de la consulta “Acciones Prioritarias-Salud”, tanto a nivel de Actividad como de Componente (clasificador funcional programático).

METODO DEL RETO "

****La misión: es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintiva.

***visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.">

organizaciones competitivas!

En tanto la empresa tradicional de occidente está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo.
En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivos de fondos en el futuro.
En tanto las empresas tradicionales están organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.
Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.">

ORGANIZACIONES TRADICIONALE Y COMPETITIVAS!

Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u organización responde a los cánones tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas concepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no sólo a las que operan a nivel de competencia internacional y están entre las mayores compañías del mundo.

Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos “a la primera”, o sea diseñar y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que éstas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo anteriormente a la generación de productos y servicios bien a la primera.

Principios de ética de los negocios.

sobre la ética en los negocios,está dirigido a pequeñas y medianas empresas, pero los conceptos son completamente aplicables a otras situaciones. Piense en los puntos siguientes en relación a pequeñas empresas, grandes corporaciones, su carrera profesional y su vida personal.

Si eres un intrapreneur, seguramente puedes aplicar estos principios, aunque no seas dueño de una empresa.
1. Inspire confianza: Los clientes quieren hacer negocios con empresas en las cuales pueden confiar. Cuando la confianza está en la cultura de una compañía, es una garantía de su carácter, habilidades, fuerzas y honestidad.

2. Mantenga una mente abierta: Para la mejora continua de una compañía, su líder debe estar abierto a nuevas ideas. Él debe siempre pedir la opinión y las ideas de sus clientes y su equipo para que la organización continúe creciendo.

3. Cumpla con sus obligaciones: Independientemente de las circunstancias, haga todo en su alcance para ganar la confianza de sus cliente, especialmente si hubo algún problema en un proyecto o negociación anterior. Recupérese de los negocios perdidos honorando todos sus compromisos y obligaciones.

4. Tenga documentos claros: Evalúe nuevamente todo el material de la empresa, incluyendo la publicidad, folletos y otros documentos externos de negocios, garantizando que sean claros, precisos y profesionales. Y más importante, garantice que no lleven a interpretaciones incorrectas.

5. Involúcrese con su comunidad: Manténgase involucrado con temas y actividades relacionados a su comunidad, mostrando que su negocio contribuye responsablemente con la comunidad.

6. Tenga un buen control contable: Tenga un control práctico de la contabilidad y de los registros de la empresa, no solamente como forma de conocer mejor el progreso de su compañía, pero también como recurso para prevenir y evitar actividades “cuestionables”.

7. Sea respetuoso: Trate lo otros con todo el respeto que merecen. Independientemente de las diferencias, posiciones, títulos, edad u otros tipos de distinciones, siempre tenga una postura profesional respetuosa y cordial.

filosofia delas organizaciones

La filosofía esencial de una organización consta de dos partes: la ideología esencial y la visión de futuro. La ideología esencial de una organización define su carácter invariable con el tiempo. Es el ingrediente que mantiene unida a la empresa a través del tiempo. Las prácticas y estrategias de una compañía cambian continuamente con el tiempo, su ideología esencial no. La ideología esencial es algo que usted descubre al mirar hacia adentro de una organización. Es la huella digital de la organización.
La ideología esencial está incluida en la misión y los valores filosóficos de una organización.
En la misión se incluye el objetivo esencial que es la razón fundamental de ser de una organización, no una meta o estrategia de negocios. En la misión se refleja las motivaciones idealistas que tienen las personas para hacer el trabajo de la compañía.

Para conseguir hacer funcionar ese bucle de aprendizaje, esta última experiencia suma un paso más: está capacitada para cuestionar las normas de operación, hecho que lleva al fracaso de muchas organizaciones que se basan en sistemas burocráticos y rígidos (aunque también pueden observarse en organizaciones no burocráticas). Estos tipos de sistemas obstruyen los procesos de aprendizaje porque imponen formas fragmentarias de pensamiento, tanto de sus empleados como de las estructuras de departamentos (si es que las hubiere); el conocimiento no circula de forma libre puesto que debe amoldarse a las jerarquías y los objetivos de los subgrupos, ignorando el funcionamiento del todo; cada miembro de la organización debe mantenerse dentro de sus tareas y funciones, poniendo en práctica lo que se denomina “principio de responsabilidad burocrática”, que tiende a premiar el éxito y a castigar el error haciendo que muchas veces se oculten los fallos para no colocarse en una posición desfavorable.

UNIDAD1:INTRODUCCION ALA PLANEACION ESTRATEGICA

1-ambiente de competitividad

competitividad:la competitividad es la capacidad de una organizacion pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico y comercial,tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolucion en el modelode empresa y empresario.

2-proyecto de calzado

Bueno mi equipo y yo desarrollamos una industria del calzado para (jovenes y adultos) que padecen la enfermedad de la diabetes de (18años en adelante) ya que abarcariamos el 25%del mercado ya que teniamos ventajas por ser un zapato especializado para gente enferma y ademas se adapta al cambio de

clima ya sea invierno o primavera y ademas es muy comodo y esta aun precio de salida no muy alto.

3-lo que he aprendido hasta el momento

Bueno ami en lo personal me ha ayudado mucho esta materia ya que por lo general la gente esta acostumbrada ajuntarse con la misma gente y aqui he aprendido a convivir y a trabajar con cada compañero de mi salon y escuchar lo que ellos piensan.Ademas he aprendido a elaborar diagnosticos de varias industrias y entender mas a fondo el ambito de la competitividad.samanta yañez salazar.

PLANEACION ESTRATEGICA

La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organizacion ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
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